現在，什麼才重要

（本文轉載蓋瑞．哈默爾新書《現在，什麼才重要》，由天下雜誌出版
全文網址: 充分授權 紐西蘭銀行分行營業時間不一樣 - 現在，什麼才重要 - 全球書選 - udn全球觀察 

【前言】

策略大師哈默爾指出，企業要不被環境淘汰，必須重新訂定優先順序，弄清楚現在什麼才是最重要的事情！

本書提出五個當前最關鍵的課題，挑戰傳統思維，幫企業跨越成長極限，打破創新僵局。

關鍵1：重塑資本主義價值觀
關鍵2：堅信創新創造長期價值
關鍵3：建立調適力更勝策略優勢
關鍵4：熱情是差異競爭的根本
關鍵5：顛覆科層、管理的舊思維

一個臨時起意的實驗

想像在一個即將慶祝一百五十歲生日的組織裡，其控管情形是什麼模樣。紐西蘭銀行（Bank of New Zealand）是澳洲國民銀行（National AustraliaBank）的子公司，有一百四十八年歷史，但說來奇怪，它也是授權效果的一個良好範例。

這故事有個很單純的緣起。二 ○○七年六月，紐西蘭銀行的零售銀行業務部門總經理克龍到人行道上了。絕大多數日子，紐西蘭銀行的分店在九點正開始營業，但這天是星期二，每逢星期二和星期三早上，員工訓練使得分店要到九點半才開門營業，導致顧客大排長龍。紐西蘭銀行的所有一百八十家分店全都遵照相同的營業時間。

眼見不耐煩的顧客愈排愈長，克里斯問分行經理蘇．艾登（Sue Eden）：「若你是這家店的老闆，你會不會早點開門營業，另找時間進行員工訓練？」蘇回答：「當然，你看外面隊伍排多長！」 克里斯皺眉蹙額，這位分店經理急切地想服務顧客，但公司政策絆住她。「好，那麼，你自己選擇何時開門營業和打烊，但別期望從我這裡獲得額外經費以僱用更多員工」，克里斯說。分店經理立刻同意。克里斯走出這家分店時，完全沒料到他剛剛啟動了一場員工自由度的迷你革命。

不出幾天，政策改變的消息傳遍紐西蘭銀行的零售網。克里斯接到來自全紐西蘭各地分眼見不耐煩的顧客愈排愈長，克里斯問分行經理蘇．艾登（Sue Eden）：「若你是這家店經理的申請，看來，他們全都渴望獲得跟基督城分店一樣的自由度。在大量電子郵件湧入的情況下，克里斯找上他的同事 ——行銷部總經理布萊爾．維儂（BlairVernon）。在該銀行內部，營業時間被視為攸關「品牌與顧客體驗」的問題，這是布萊爾的職權範圍。布萊爾十幾歲時在麥當勞打工，麥當勞允許旗下各連鎖店自行決定何時開門營業及何時打烊；他思量，在麥當勞可行的措施，或許在紐西蘭銀行也可行，於是同意讓那些分店經理自行決定營業時間。

在奧克蘭市郊小城塔卡普那（Takapuna）的紐西蘭銀行分店是第一家首創於週日早上營業的銀行，以便服務數千名湧入當地農夫週日市集的顧客。在南島的一些滑雪小鎮，分店經理選擇營運至傍晚，好讓滑雪者在結束一天的滑雪活動後還能辦理銀行事務。在市中心，許多分店經理選擇與附近零售店的營業時間同步。不出半年，紐西蘭銀行的一百八十間分店全都調整了營業時間。

分店經理快速利用他們新獲得的自由度，然而總部的許多人卻開始擔心失去掌控。克里斯和布萊爾很快就發現，自己面臨來自總部人員的反對阻力。總部有些人認為，這項政策的改變太躁進，通常，如此大的改變必須經過詳細的風險評估。克里斯和布萊爾努力為這項快速決策辯護，強調自己並非故意要繞過常態的決策流程，而是抵擋不住一大票渴望彈性營運的分店經理。紐西蘭銀行的人資部門內有人擔心，銀行員工工會將發出抗議，反對延長工作時數或強迫員工週末上班的變革。也有人相信，萬一分店經理選擇縮減營業時間，將損及顧客滿意度。紐西蘭銀行的風險管理專家們也有他們的憂慮：公司對於分店的營業時間與方式有詳細的管理政策，運鈔車的運送現金行程也必須有準確的時間規劃，怎能讓分店經理自行決定營業時間呢？此外，銀行的資訊技術人員通常在分店打烊後進行重大維修，若有分店在非尋常上班時間營業，資訊系統當機時怎麼辦？公司行銷部門也有疑慮，在保護品牌的考量下，高階主管擔心，雜亂不一的營業時間可能傷害該銀行費心建立起的一致性與可靠聲譽。還有，用來公告新營業時間的那些手寫大字，看起來很低俗。

儘管許多反對意見的政治成分大於實際影響，某些反對意見確有其道理，也促發政策調整之必要。於是，紐西蘭銀行設計出一個軟體範本，供分店經理列印出簡單的告示，對外公告分店營業時間。公司也提醒團隊成員，必須遵守銀行的安全性政策，且不得做出任何危及員工安全的事。同時，公司要求分店經理在做出任何員工排班時間異動前，必須先諮詢員工意見；新營業時間的實施，必須徵得分店所有員工的同意。這些警告也有助於化解來自工會的異議。

更多自由，更多獲利「所有人從中學到，若你把員工視為成人對待，他們就會展現成人行為」，布萊爾說。某些人擔心的「世界末日」災難，迄未發生。店經理了解，自由決定營業時間的決策其實是臨時起意的結果，而非公司層級專案下的產物。

這個事實，加上克里斯和布萊爾經常表達對由下而上的創新方法的熱中，鼓勵了各分店經理主動嘗試其他的點子。其中，最奇特的點子之一是「拖車銀行」。布萊爾解釋：「這是類似冰淇淋街頭販賣車的銀行，把它縮小，讓它可以用車輛拖動。」這個概念已經研了數個月，後來，一個分店團隊在元旦當天把一個拖車拖到海灘上，想不到效果顯著。那穿著紐西蘭銀行 T恤的行員在沙灘上吹汽球，很快地吸引許多小孩及其父母圍繞，其他行員在一旁烤肉，發送烤肉的同時，也夾帶紐西蘭銀行最新產品的文宣。

總行人資部門的一些人擔心，顧客可能會以為該行剝削員工，要求他們在元旦假日工作，或者認為烤肉違反員工健康與安全規定…..。對此，克里斯和布萊爾倒是很樂觀。他們認為，這是鼓勵員工「儘管往前衝」的極好例子。

紐西蘭銀行賦予員工更多裁量權，但仍能維持紀律，並且持續獲利。為什麼？誘因是解答之一。一般的紐西蘭銀行分行有四到七名員工：一位分店經理、幾名行員、幾名業務員（或稱「顧問」），每個分店經理除了本薪以外，若分店達成財務目標還可獲得獎金，通常是底薪的一 ○○％。此外，超出規劃業績的獲利部分，分店經理可獲得一 ％的分紅。顧問則依其賣出產品（例如信用卡、壽險保單），決定可獲得的獎金。分店員工也參與團隊獎勵制，公司根據銷售業績和顧客滿意度指標，決定分店團隊可獲得的獎金。

在為彈性營業時間的變革行動辯護時，克里斯常說：「街上人潮擁擠時，銀行卻尚未開始營業或打烊中 ——沒有什麼比這更令人感到挫折的了。」我們可以從這當中獲得一個重要啟示：公司努力培養對顧客的熱忱，然而僵化規定卻阻礙員工創意地因應顧客的需要，使這熱忱轉化為氣憤。當員工受誘因激勵而致力於產生好成果時，高階主管可以、也應該不用太傷神去指導他們該使用什麼方法。

紐西蘭銀行的權力下放控管制度的第二項要素是資料，很多的資料。布萊爾說：「若你授權員工，但未提供資訊給他們，他們就得在黑暗中摸索、犯錯。」為此，他們在二 ○○四年推出一項方案，讓每位分店員工有一個明確窗口可取得銀行財務績效資料，並在每天的損益表中提供各分店的詳細成本、營收及獲利資訊，所有這些資訊都依產品與服務來細分。

你可能覺得這沒什麼不凡之處，但絕大多數銀行的分行經理並不會看到真實的損益表，他們取得的是綜合帳，只能從中粗略看出自己分行的實際獲利概況，而且鮮少得知其他分行績效的詳細資訊。這些經過加工的績效數字，讓總部的高階主管可以隨心所欲地訂定獎勵結構，激勵高績效的分行做得更好，但也使得前線員工難以判斷自己的決策對實際獲利的影響。反觀紐西蘭銀行提供分店經理高解析度的分行獲利力情況資訊，分店經理甚至知道銀行的躉售融資成本。在獲得大量資訊下，分店經理有很大的決策迴旋空間，並且對結果負起責任。例如，某分店經理可能為了爭取一個新客戶而降低一筆貸款的價格，但在這麼做之前，他會三思，因為這筆貸款在償清之前，將一直停留在此分店的帳面上。

「這實在很神奇，」布萊爾說：「若你讓總部放手，對員工提供有關於他們的績效的正確資料，他們很快就會明白什麼是好決策，什麼不是好決策！」在紐西蘭銀行，分店經理具有一般小型企業業主所具有的誘因、資料和自由度，因此，多數分店經理不會視自己只是打卡的上班族，而是與事業榮枯息息相關的領導人，把工作當成自己的事業來經營。布萊爾以一樁生動軼事總結紐西蘭銀行的變革：「某個星期天早上，我和我的孩子先經過我們的一家分店，我的兒子說：『爹地，銀行的門開著。』我心想，糟了，有人忘了關門。但我仔細一瞧，整個店是開的，沒有人被迫星期天輪值，但有別家分行行員前來上週日班，和這家分行的行員調換工作時段。有位媽媽想在星期三休假，因此選擇週日上班。我想起：總行根本沒有人知道各分行的營業時間。」克里斯補充：「自由決定營業時間，這或許不是我們最重要的變革，卻是最具象徵性的信任與授權，這是在告訴員工：『我們信任你們，我們是很認真地授權給你們。』」這不是什麼高深的學問，而且，一個簡單的政策改變並不能改變一家公司的命運，但這個故事很具啟發性。它顯示，當一個看似無足輕重、很小的違逆控管文化開啟了更高自由度之門時，控管的流程是可以反轉的。「授權之馬已經奔出馬棚了」，克里斯這麼形容。

現在，請試著問問自己：你的公司裡有多少政策的存在只是為了維持「上級有所掌控」的假象？有多少規範是為了實施標準化而熄滅了熱情，卻沒能帶來多少績效益處？更好的做法是，把這些疑問張貼於內部的布告欄上，邀請你的同仁加入反轉控管流程的行列。

延伸思考：

一、『熱情＋主動＋創造力』才是致勝關鍵：

在目前知識經濟時代，在任何產業裡經營環境快速變化、科技業亦面臨技術、競爭快速變化，在金融業及資產管理業亦隨時面臨大環境隨時變動的挑戰。一個可以真正優秀的公司、組織、或部門，絕對不是僅靠過去傳統的管理模式就可以達成。如同作者在第四部份所述熱情是差異競爭的根本所述(本書的核心章節)，工作能力的層次由低至高分為六級：1.服從。2.盡職。3.專長。4.主動精神。5.創造力。6.熱情。若一家公司或部門做好前三項頂多只能維持跟同業競爭基本所需，但能否有4~6項才是公司、部門或個人能否真正成為市場領先者的關鍵因素。

二、以資產管理業為例：

其實在這資產管理業也是顯示而易見的。每位經理人、分析師在面對動盪不斷的金融市場，必須要有總體經濟趨勢、各種突發事件出現的正確判斷力，以及對於各種投資產品、產業的認識了解，並要提高各種產業循環趨勢的判斷力，且也要勤於了解各公司動向，並適時地參考股價位置準確地出手，才能提高勝算。這一切的知識並且要轉化為了解、並認同、再執行投資決策，並須有系統的參考不同專長的人、事、報告、親身思考才能做到最佳狀態。尤其在如現今金融市場在今歐債危機起伏不定環境中，迅速、果決的做出正確的判斷更是不容易。

因此，在資產管理業中，分析師及經理人共同面對著每日複雜且波動快速的資訊，若本身興趣不夠，不主動求知、沒有洞見發現新趨勢，或對投資工作沒有熱情將很難面對績效壓力的起伏而做的長久，並且無法激發出每個人的潛能，分享彼此的心得。也基於此，作者提出若要激發員工主動精神、創造力、及熱情，必須把組織運作的重心由「管理」移轉至「釋放」，以讓大家做工作時覺得有熱誠，且有高度的自願性，並能從中得到樂趣。

三、激發熱情的關鍵因素：

成員是否投入工作通常有三個關鍵因素：1.是否有成長機會？2.公司是否有值得特別努力的使命？3.組織領導人是否受信賴，成員是否想追隨？作者調查的結論是，若員工不夠熱情、不夠振奮，並不是他們的工作乏味，而是〝管理做的很糟〞。

但要如何管理以激發員工熱情讓績效好呢：1.把員工擺第一。2.建立熱情社群。3.由控管走向授權。

顯而易見的，身為一個經理人或分析師，在團隊中沒有人更了解或更知道你投資組合建立緣由的細節，與產業及公司脈動，若沒有一個氣氛好的環境，讓真正在某領域專長的分析師或經理人認真、積極的分享意見，充份資訊交流，就無法真正的掌握市場趨勢及公司營運脈動做出最好的決策。資產管理業原本就是個無法由上至下做決策性質的行業，必須在一定的規則下，讓所有人都能盡情發揮所長，才能因應市場變化把績效做好。

四、以蘋果公司的成功為例：

Apple公司的價值觀	一般公司的價值觀
1.熱情 2.引領，不要跟隨 3.致力於創造驚奇 4.不輕易妥協 5.不斷地創新 6.不放過每個細節 7.工程師的思考，藝術家的感覺	1.理智 2.謹慎 3.致力於滿足客戶 4.務實 5.必要時創新 6.做對多數事 7.工程師的思考，會計師的感覺